《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》解析
《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)——組織架構(gòu)》（以下簡(jiǎn)稱“本指引”）共分為三章十一條，界定了組織架構(gòu)的定義，描述了組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)，提出了組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行的控制措施，具有權(quán)威、精煉和專業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行具有重要的指導(dǎo)意義，對(duì)改善企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的內(nèi)部環(huán)境將起到重要促進(jìn)作用。
界定了組織架構(gòu)的定義
本指引第二條規(guī)定：“本指引所稱組織架構(gòu)，是指企業(yè)按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會(huì)決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，明確股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。”本指引第二條界定了組織框架的定義，可從以下幾個(gè)方面來理解：
（一）組織架構(gòu)是一個(gè)廣義的概念，其內(nèi)涵包括了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中的治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配，將治理結(jié)構(gòu)融入組織架構(gòu)之中，比較符合我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況。當(dāng)然，理論界習(xí)慣于把治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)獨(dú)立開來研究。
（二）將組織架構(gòu)定義為一項(xiàng)制度安排。實(shí)際上，對(duì)這里的組織架構(gòu)，人們習(xí)慣稱組織結(jié)構(gòu)。關(guān)于組織及其組織結(jié)構(gòu)，理論上的定義是多種多樣的，中天恒3C框架采用的定義為：組織，是由一系列交織共存的關(guān)系構(gòu)成的社會(huì)系統(tǒng)，是一個(gè)分配和安排組織成員之間的工作、權(quán)利和資源，以便他們能夠達(dá)到組織目標(biāo)的過程。組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)內(nèi)部各種組織機(jī)構(gòu)的組合程序。
（三）組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)依據(jù)和應(yīng)考慮的因素。組織架構(gòu)要按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會(huì)決議和企業(yè)章程，這肯定沒有錯(cuò)，但結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況更重要。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的適當(dāng)性取決于其規(guī)模和所從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的性質(zhì)。
（四）明確了組織架構(gòu)要干什么。按照本指引的要求，企業(yè)組織架構(gòu)應(yīng)明確股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求。
COSO內(nèi)部控制整合框架和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架認(rèn)為，一個(gè)主體的組織結(jié)構(gòu)提供了計(jì)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督其活動(dòng)的框架。中天恒3C框架認(rèn)為，組織架構(gòu)在企業(yè)組織系統(tǒng)中起著框架作用，有了它，組織系統(tǒng)中的人流、物流、信息流才能正常流通，使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為可能。組織架構(gòu)對(duì)企業(yè)有效實(shí)施內(nèi)部控制更是至關(guān)重要的。
描述了組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)
本指引第三條描述了組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)，可從以下幾個(gè)方面來理解：
（一）描述的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)肯定是主要風(fēng)險(xiǎn)，但應(yīng)該是具有提示性質(zhì)的。
（二）描述的風(fēng)險(xiǎn)分治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)兩個(gè)層面。在治理結(jié)構(gòu)層面，本指引要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策和良性運(yùn)行機(jī)制，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略方面的風(fēng)險(xiǎn)。在內(nèi)部機(jī)構(gòu)層面，本指引要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下方面的風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)，本指引高度概括的這兩方面的風(fēng)險(xiǎn)，在我國(guó)企業(yè)普遍存在，需要防范和控制。
中天恒3C框架認(rèn)為，組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)影響的程度，包括機(jī)會(huì)和損失兩方面的不確定性。企業(yè)組織架構(gòu)方面的風(fēng)險(xiǎn)是多方面的。從中天恒管理咨詢公司從事企業(yè)內(nèi)部控制咨詢的實(shí)踐看，就治理結(jié)構(gòu)層面風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)來說至少包括治理方針、董事會(huì)的組成、董事的責(zé)任和義務(wù)、獨(dú)立董事、監(jiān)事會(huì)章程、外部監(jiān)事、審計(jì)委員會(huì)的獨(dú)立性等。就機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配層面風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)來說至少包括：職責(zé)認(rèn)識(shí)、勝任能力、報(bào)告關(guān)系、員工數(shù)量和能力等。在實(shí)際工作中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)本指引關(guān)于至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)提示，結(jié)合企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行的實(shí)際情況，識(shí)別并具體描述組織架構(gòu)方面的風(fēng)險(xiǎn)，以便更好地控制風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)必須嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，健全符合企業(yè)發(fā)展需要的組織架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，充分發(fā)揮獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能，堅(jiān)決避免內(nèi)部人控制現(xiàn)象的發(fā)生。
提出了組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方面的控制措施
本指引第四條至第八條是對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)方面控制措施提出的原則性要求，是企業(yè)務(wù)必做到的。
（一）職責(zé)分工。本指引第四條明確了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)分工提出了原則性的要求。董事會(huì)對(duì)股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)，依法行使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)；監(jiān)事會(huì)對(duì)股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員依法履行職責(zé)；經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作。經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員的職責(zé)分工應(yīng)當(dāng)明確。本指引要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核等專門委員會(huì)，明確各專門委員會(huì)的職責(zé)權(quán)限、任職資格、議事規(guī)則和工作程序，為董事會(huì)科學(xué)決策提供支持。本指引要求董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的產(chǎn)生程序應(yīng)當(dāng)合法合規(guī)，其人員構(gòu)成、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)應(yīng)當(dāng)滿足履行職責(zé)的要求。這是董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層能正常履行職責(zé)的關(guān)鍵。在目前的內(nèi)、外部環(huán)境下，我國(guó)企業(yè)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到這一要求，需要全方位的加強(qiáng)這方面的工作。
（二）授權(quán)批準(zhǔn)。本指引第五條明確了企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。這是我國(guó)企業(yè)管理決策的一個(gè)重要特點(diǎn)，是集體負(fù)責(zé)制在企業(yè)決策中的體現(xiàn)。這種集體決策審批或者聯(lián)簽制度對(duì)防止個(gè)人或少數(shù)人營(yíng)私舞弊、搞權(quán)錢交易等不正之風(fēng)確實(shí)是個(gè)有效的控制手段，但同時(shí)存在著集體負(fù)責(zé)就是沒有人負(fù)責(zé)的弊端，客觀上也存在著串通舞弊和走形式的風(fēng)險(xiǎn)。本指引要求任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見，有利于控制個(gè)人尤其是企業(yè)高管人員以權(quán)謀私及其防止決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)。本指引要求重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)的具體標(biāo)準(zhǔn)由企業(yè)自行確定。這是考慮到我國(guó)企業(yè)的情況千差萬別，由企業(yè)自行確定重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)的具體標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)實(shí)選擇。本指引這一要求是靈活性原則的具體體現(xiàn)。
（三）機(jī)構(gòu)設(shè)置。本指引第六條明確了企業(yè)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置的一般要求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡(jiǎn)、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置是一項(xiàng)個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要考慮方方面面的因素，如企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等。客觀地講，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置主要取決于企業(yè)的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，以及是否有助于信息的上傳、下達(dá)和各業(yè)務(wù)活動(dòng)間的傳遞。企業(yè)應(yīng)按照本指引的要求，參照國(guó)內(nèi)、外同類企業(yè)的通行做法，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)遵循信息通暢、反應(yīng)靈敏、適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和市場(chǎng)變化的原則；企業(yè)應(yīng)注重管理層及員工之間的溝通，建立相應(yīng)的溝通和交流渠道，并確保員工獲得與其責(zé)任和權(quán)限相關(guān)的信息。本指引要求合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)要明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。這是合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)應(yīng)該考慮的一個(gè)重要方面，也是評(píng)價(jià)內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)設(shè)置是否合理的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限應(yīng)該明確，不能想設(shè)置哪些職能部門就設(shè)置哪些職能部門，要根據(jù)企業(yè)開展業(yè)務(wù)、進(jìn)行管理和監(jiān)督檢查的需要。企業(yè)內(nèi)部各職能部門應(yīng)各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)。其中的道理很簡(jiǎn)單，但我國(guó)企業(yè)在內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置上業(yè)務(wù)重復(fù)或職能交叉的現(xiàn)象仍然存在，各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制還沒有形成。實(shí)際上，長(zhǎng)期以來由于我國(guó)政企不分，企業(yè)為滿足政府主管部門或上級(jí)企業(yè)的要求設(shè)置了不少實(shí)際根本不需要的對(duì)口部門，除了對(duì)口接待外，實(shí)際作用不大。從這個(gè)意義上說本指引要求企業(yè)要明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。
（四）職能分解。本指引第七條明確了企業(yè)機(jī)構(gòu)職能分解、分離的一般要求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等。這一要求體現(xiàn)了內(nèi)部控制建設(shè)中必須遵循的責(zé)任分配與授權(quán)的基本原則，是將各機(jī)構(gòu)的職能落到實(shí)處的重要措施。企業(yè)要明確各個(gè)崗位的職責(zé)權(quán)限和相互關(guān)系。明確各個(gè)崗位的職責(zé)權(quán)限和相互關(guān)系，有利于在職能內(nèi)部形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。企業(yè)在確定職權(quán)和崗位分工過程中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離的要求。不相容職務(wù)通常包括：可行性研究與決策審批；決策審批與執(zhí)行；執(zhí)行與監(jiān)督檢查，等等。這是內(nèi)部控制不相容職務(wù)相互分離原則的具體體現(xiàn)。中天恒3C框架認(rèn)為，責(zé)任的分配與授權(quán)應(yīng)根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小和經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜程度而定，明確規(guī)定有關(guān)個(gè)人和部門的權(quán)利和責(zé)任，有利于發(fā)揮個(gè)人或部門的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)職能和監(jiān)管要求，分配責(zé)任和授權(quán)，確保員工所承擔(dān)的責(zé)任、所獲得的信息與其職權(quán)相適應(yīng)。
（五）管理制度。本指引第八條要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件。這是內(nèi)部控制落實(shí)的重要舉措。從我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況看，大多數(shù)企業(yè)有組織結(jié)構(gòu)圖，但有員工手冊(cè)、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引的并不多，即使有也不具體、不系統(tǒng)，沒體現(xiàn)內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的理念。企業(yè)應(yīng)根據(jù)本指引，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖，編制員工手冊(cè)，繪制業(yè)務(wù)流程圖，編寫崗（職）位說明書，明確權(quán)限指引等，并督導(dǎo)付諸實(shí)施。實(shí)施過程要留下痕跡，形成完整的控制證據(jù)。企業(yè)應(yīng)使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。企業(yè)員工要履行職責(zé)，首先要明確職責(zé)。企業(yè)制定的組織結(jié)構(gòu)圖、員工手冊(cè)、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件及使用內(nèi)部信息、培訓(xùn)等手段讓企業(yè)員工了解和掌握是非常重要的一項(xiàng)具體工作。如果不及時(shí)讓企業(yè)員工了解和掌握，而把相關(guān)的內(nèi)部管理制度或文件鎖在柜子里，那么除了應(yīng)付檢查之用外，就成了擺設(shè)、花瓶。
提出了組織架構(gòu)的運(yùn)行方面的控制措施
（一）職責(zé)分工。本指引第九條要求企業(yè)對(duì)現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面梳理。我國(guó)企業(yè)組織架構(gòu)還存在不符合內(nèi)部控制的要求，存在不合理、不科學(xué)的問題，對(duì)其進(jìn)行全面梳理就成為必然。企業(yè)梳理治理結(jié)構(gòu)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工作，涉及的內(nèi)容很多，國(guó)家監(jiān)管部門的要求也不具體，又涉及企業(yè)高管人員的權(quán)利，工作難度極大。本指引指出，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員的任職資格和履職情況，以及董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的運(yùn)行效果。這體現(xiàn)了抓重點(diǎn)的原則。但就是把這些重點(diǎn)梳理清楚也并非容易之事。企業(yè)對(duì)治理結(jié)構(gòu)方面存在的問題應(yīng)當(dāng)采取有效措施加以改進(jìn)，這是一種必然。不過，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)方面存在的問題，尤其是國(guó)有企業(yè)光靠企業(yè)層面是很難改進(jìn)的，需要外部控制力量的大力推動(dòng)。企業(yè)梳理內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和運(yùn)行的高效性等，對(duì)企業(yè)在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置方面長(zhǎng)期存在的職能交叉、缺失或運(yùn)行效率低下的問題，應(yīng)當(dāng)及時(shí)解決。
（二）對(duì)子公司的特別關(guān)注。本指引第十條要求企業(yè)要對(duì)子公司進(jìn)行有效控制。子公司作為企業(yè)的附屬機(jī)構(gòu)，對(duì)其進(jìn)行有效控制是必需的。企業(yè)對(duì)其子公司的控制需要通過合法有效的形式進(jìn)行，不能超越法律法規(guī)所規(guī)定權(quán)限，更不能橫加干涉子公司正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，子公司和企業(yè)本部?jī)?nèi)部職能機(jī)構(gòu)終究有所不同。企業(yè)對(duì)子公司的控制，主要是履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資人權(quán)益。本指引要求重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。這有兩層意思，一是本指引明確了要特別關(guān)注異地、境外子公司。這是國(guó)內(nèi)外內(nèi)部控制失靈案例留給人們的深刻教訓(xùn)。不論是國(guó)外巴林銀行境外子公司內(nèi)部控制失靈案，還是國(guó)內(nèi)的中航油境外公司內(nèi)部控制失靈案，無不詮釋了對(duì)境外子公司控制的重要性。二是要特別關(guān)注的重要事項(xiàng)。本指引強(qiáng)調(diào)要特別關(guān)注異地、境外子公司發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。這里需要說明的是，發(fā)展戰(zhàn)略永遠(yuǎn)是重要的，但異地、境外子公司發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)遵照總部的定位，至少應(yīng)適應(yīng)總部的發(fā)展戰(zhàn)略。
（三）全面評(píng)估。本指引第十一條要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行的效率和效果進(jìn)行全面評(píng)估，發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中存在缺陷的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。這明確了三個(gè)方面的要求：一是評(píng)估周期要求，應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行，沒有也不可能明確這個(gè)定期到底需要多長(zhǎng)時(shí)間；二是評(píng)估內(nèi)容要求，應(yīng)當(dāng)是全面評(píng)估，包括組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行的效率和效果；三是評(píng)估結(jié)果應(yīng)用要求，對(duì)發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中存在缺陷的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。中天恒3C框架認(rèn)為，企業(yè)對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行的效率和效果進(jìn)行全面評(píng)估是非常必要的，表現(xiàn)為：一是通過全面評(píng)估檢查已設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)是否合理、科學(xué)，有無重大缺陷，有無需要完善改進(jìn)的地方。二是通過全面評(píng)估檢查組織架構(gòu)運(yùn)行的效率和效果有無運(yùn)行效率低下的問題。三是即使實(shí)施的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是合理的，運(yùn)行的效率和效果也是很好的，但隨著企業(yè)的發(fā)展及時(shí)進(jìn)行維護(hù)和更新還是必要的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略變化、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容和方式以及外部環(huán)境的變化，及時(shí)有效地調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)變化。關(guān)于企業(yè)對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行的效率和效果進(jìn)行全面評(píng)估的周期，中天恒3C框架認(rèn)為應(yīng)該定期和不定期相結(jié)合。這個(gè)定期應(yīng)該至少三年要進(jìn)行全面評(píng)估一次，這個(gè)不定期就是要根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行。當(dāng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容和方式以及外部環(huán)境有重大變化時(shí)，應(yīng)立即進(jìn)行全面評(píng)估，以便及時(shí)有效地調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)變化。本指引要求企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)當(dāng)充分聽取董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和其他員工的意見，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行決策審批。這明確了兩個(gè)方面的要求：一是要求企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)當(dāng)充分聽取董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和其他員工的意見。企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整是牽一發(fā)而動(dòng)全身的重大決策，在全面評(píng)估的基礎(chǔ)上充分聽取董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和其他員工的意見是非常必要的。二是要求企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行決策審批。這是職責(zé)分工的必要要求，也有利于防止企業(yè)對(duì)組織架構(gòu)調(diào)整決策的失誤或人為舞弊。中天恒3C框架認(rèn)為，企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整如同企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)一樣，是一項(xiàng)專業(yè)性很強(qiáng)的工作，加上涉及企業(yè)內(nèi)部人員的切身利益，咨詢外部專家或咨詢機(jī)構(gòu)的意見是比較超脫的辦法。
