根本在人，關(guān)鍵在制度
摘要：混合所有制的推進，很多地方還是雷聲大雨點小。不在這方面邁出大步的話，經(jīng)濟的活力、動力就不可能得到應(yīng)有的釋放。
30年前，福建省55位廠長經(jīng)理在福州參加“福建廠長（經(jīng)理）研究會成立大會”，誰料交流會變成了訴苦會，企業(yè)家紛紛訴說企業(yè)無權(quán)之苦：被高度集中的舊體制捆住了手腳，生產(chǎn)計劃、原材料、產(chǎn)品、工資獎金、干部人事等全得由政府主管部門說了算，只有壓力，沒有動力，更談不上活力，甚至于“企業(yè)建個廁所都要層層報批”。
他們聯(lián)名上書，寫了一封《“松綁”放權(quán)呼吁信》。時任福建省委第一書記的項南看后要求《福建日報》第二天就發(fā)表，而且親自寫了編者按，說“請給我們松綁”情詞懇切，“使人讀后有一種再不改革、再不放權(quán)，就真是不能前進了的感覺”。
30年后，在中國企業(yè)聯(lián)合會舉辦的企業(yè)家座談會上，不少企業(yè)家仍然呼吁要進一步簡政放權(quán)。貴州中和投資的戴建良說，民營企業(yè)家社會發(fā)展過程當中束縛很多，不是法律的束縛，而是長官意識的束縛。娃哈哈的宗慶后說，搞活經(jīng)濟首先應(yīng)該對企業(yè)松綁，國有企業(yè)改革最好的辦法是讓國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者和員工持股，責任心和激勵機制是完全不一樣的。
作為轉(zhuǎn)型后的混合所有制企業(yè)代表，綠地集團的張玉良說，從體制來看，我們有職工持股會，1997年到現(xiàn)在，再加上社會資本的力量、國有的力量，實踐中充滿動力和活力。因為有各種所有制混在一起，國資委的管理、政府的管理就比較靈活了。
張玉良講過，企業(yè)走向全球化，如果董事會沒有職權(quán)，都要報批，全球的項目基本都吹光了。以前北京批下來一個項目一般是6個月，我們跟人家談判一定要堅持6個月，但人家不跟你談6個月?，F(xiàn)在盡量是3個月，商務(wù)部、發(fā)改委都開明了。如果不是董事會、股東會的機制，那么傳統(tǒng)國企的經(jīng)營者怎么敢擅自把錢弄出去？肯定做不到。
傳統(tǒng)國有企業(yè)的干部講組織配置，很難講市場配置?；旌纤兄频膬?yōu)勢就是在獎懲激勵機制上，企業(yè)利益和員工利益是密切相關(guān)的；在經(jīng)營機制上是非常靈活、貼近市場的；在授權(quán)管理上是有集中有下放，利用調(diào)動更多積極性的。所以張玉良經(jīng)常說，根本在人，關(guān)鍵在制度。
混合所有制的推進，很多地方還是雷聲大雨點小。不在這方面邁出大步的話，經(jīng)濟的活力、動力就不可能得到應(yīng)有的釋放。
