從整個(gè)報(bào)告的主線來看，我們遵循全球的一個(gè)調(diào)查結(jié)果，首先CFO在職責(zé)和企業(yè)當(dāng)中的重要性越來越顯著，特別是在面臨外部非常頻繁不可預(yù)測的變化當(dāng)中，職責(zé)越來越重，而且更多地介入到企業(yè)級的一些決策過程當(dāng)中去。而且他們在這種決策過程當(dāng)中扮演的角色不僅僅是信息的提供者，或者是一個(gè)方案的建議者，更多的是到最后決策的制定過程當(dāng)中，這個(gè)是在中國調(diào)查當(dāng)中見到的一個(gè)非?？上?、也非常令我們詫異的結(jié)果。
在全球的調(diào)查結(jié)果當(dāng)中，CFO面臨的首要市場壓力就是降低成本。但在中國，降低成本排在了第三位，可見中國企業(yè)面臨的問題更多是機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。
排在第一位的是決策制定的需求。實(shí)際上中國企業(yè)面臨更加多變復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境，雖然受到全球金融危機(jī)的影響，但是更多地面臨從國家產(chǎn)業(yè)政策提出產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)化、整合的機(jī)遇。顯然他們有更多可選方案，如何在這些可選方案當(dāng)中做出最優(yōu)的決策，并及時(shí)快速?zèng)Q策，這就是我們中國CFO最關(guān)注和重視的方面。而跟全球調(diào)查結(jié)果所不同的還有，中國CFO們認(rèn)為“如何保留跟吸引人才”也成為其三大外部壓力之一。
大中華區(qū)70%以上的受訪CFO認(rèn)為他們在企業(yè)議程方面扮演著顧問或決策制定者的角色。這和全球的研究結(jié)果沒有明顯的差別。我相信中國企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面的重視程度以及他們的投入正在和世界先進(jìn)的企業(yè)縮小差距。在成本削減管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)以及資本資產(chǎn)管理等領(lǐng)域，超過半數(shù)的受訪CFO的角色已不僅僅是一個(gè)信息提供者和建議者，這是一個(gè)非常值得欣喜的變化。
如何使變革縮小我們的差距呢？在效率提升方面，大中華區(qū)CFO還有相當(dāng)?shù)牟罹唷Ｒ虼宋覀冞€要不斷地在自動(dòng)化方面有更多的投入和改進(jìn)。我們認(rèn)為，在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中跨部門流程，如果它是為一個(gè)共同職能或者目的來采取的一系列行為，應(yīng)該有一個(gè)惟一的流程所有人來進(jìn)行流程設(shè)計(jì)、建立以及變化的審批，這樣的話我們在企業(yè)內(nèi)部就能夠更好地實(shí)行流程標(biāo)準(zhǔn)化的工作，同時(shí)也會(huì)跨部門的溝通實(shí)行最好的平臺(tái)。而實(shí)施流程所有權(quán)的主要挑戰(zhàn)，是來自于整個(gè)公司組織的復(fù)雜性，如果能夠有效地解放這個(gè)組織架構(gòu)的話，我相信能夠在流程當(dāng)中以及財(cái)務(wù)效率方面有更多的提升。
第二個(gè)，在通用跟會(huì)計(jì)交易處理方面，我們實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的ERP以及財(cái)務(wù)信息交易系統(tǒng)，這方面差距是比較大的，在大中華地區(qū)好企業(yè)和一般企業(yè)的差距更大。這就要求我們需要投入更多的人力對數(shù)據(jù)進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化。同時(shí)在大中華區(qū)，無論是效率比較高的企業(yè)還是一般的企業(yè)，他們對采用共享服務(wù)中心的交易模式接受度不高，如果能夠在這方面取得長足的發(fā)展，相信對企業(yè)內(nèi)部效率的提升跟成本下降會(huì)有比較多的幫助。
在財(cái)務(wù)洞察力方面，有半數(shù)左右的企業(yè)不太滿意現(xiàn)在的運(yùn)營規(guī)劃跟預(yù)測分析，超過1/3的企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)在缺乏一個(gè)通用的技術(shù)預(yù)算平臺(tái)，來實(shí)現(xiàn)對未來的有效預(yù)測。我們要強(qiáng)調(diào)的是，對未來預(yù)測實(shí)際上是基于對歷史狀況的一個(gè)分析回顧，這也就是為什么只有兩手抓，同時(shí)來滿足這個(gè)基礎(chǔ)信息的嚴(yán)密性和準(zhǔn)確性，才能進(jìn)一步的增長業(yè)務(wù)能力。
在業(yè)務(wù)洞察力方面做得更好的企業(yè)自認(rèn)為能夠更有效應(yīng)對外部壓力運(yùn)營挑戰(zhàn)。但是在大中華區(qū)更多在業(yè)務(wù)洞察力表現(xiàn)更好的企業(yè)，認(rèn)為他們能夠高度化地提出財(cái)務(wù)運(yùn)營指標(biāo)。但是相對來說，他們對財(cái)務(wù)的滿意度會(huì)比做得不好的企業(yè)更多。
46%的中國CFO們認(rèn)為，公司需要非常重大的變革來適應(yīng)外部的變化。但與之相對應(yīng)的全球調(diào)查數(shù)字是70%的CFO認(rèn)為他們需要非常重大的變革。因此我們認(rèn)為中國區(qū)的CFO們在面臨變化、預(yù)期變化以及管理變化當(dāng)中，可能自身準(zhǔn)備不足。如果不預(yù)先計(jì)劃這些重要的變革和舉措，那我們整個(gè)企業(yè)在下一輪的增長中還是存在一定阻力的。
對話一 復(fù)蘇時(shí)期的兼并收購策略
主持人：《首席財(cái)務(wù)官》雜志出版人兼總編輯 田茂永
《首席財(cái)務(wù)官》雜志出版人兼總編輯 犔錈？復(fù)蘇時(shí)期的兼并收購需要考慮三個(gè)方面問題：公司的整體資產(chǎn)情況、品牌的整合以及管理系統(tǒng)對改革文化、團(tuán)隊(duì)甚至系統(tǒng)的整合。價(jià)值，將是其中的一個(gè)關(guān)鍵詞，是并購整合的終極目標(biāo)。但是有時(shí)候并購的難度往往被低估，企業(yè)過分樂觀，顯然買家不如賣家精明，看似買家撿到一個(gè)便宜的時(shí)候還有很長的路要走。
天獅集團(tuán)前CFO焦文軍
首先，企業(yè)在這個(gè)時(shí)候要優(yōu)先考慮整合策略。就像巴菲特所說的，潮水退卻才能知道誰在裸泳。當(dāng)經(jīng)濟(jì)非常高漲的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候做并購成本是非常大的。但是當(dāng)經(jīng)濟(jì)非常低迷的時(shí)候，霧里看花看也看不清楚。到現(xiàn)在復(fù)蘇的時(shí)候，我覺得是一個(gè)好機(jī)會(huì)，你要收購的對象在危機(jī)中沒有倒，挺下來了，這個(gè)時(shí)候去收購是一個(gè)非常好的時(shí)機(jī)。
第二個(gè)，復(fù)蘇時(shí)期是一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的好時(shí)機(jī)。同時(shí)CFO也要借助這個(gè)時(shí)機(jī)華麗轉(zhuǎn)身。
第三個(gè)是提升策略。在復(fù)蘇時(shí)期如何提升很重要，要把自己內(nèi)部強(qiáng)化，強(qiáng)化存量資產(chǎn)拋棄不良資產(chǎn)，就像GE那樣。
三元股份CFO楊慶貴
無論是走出去還是請進(jìn)來，首先要搞清楚我們要的是什么。比如我們所處的乳業(yè)行業(yè)，我們需要的是技術(shù)和對產(chǎn)業(yè)走向的把握，或者對我們行業(yè)理解的一個(gè)高度和深度。我們現(xiàn)在的優(yōu)勢是有13億人口的廣大消費(fèi)市場，因此我們需要引進(jìn)來，引進(jìn)技術(shù)和人才，引進(jìn)好的理念和方法。
我們對三鹿真正的完成收購是在2009年的4月份。我們收購就是為了改善原有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，因?yàn)槟谭?，尤其是嬰幼兒奶粉的整個(gè)毛利率比較高。我們保留了三鹿的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，包括大量核心技術(shù)。目前來看，市場反應(yīng)已經(jīng)達(dá)到預(yù)期，我們的銷售規(guī)模有一個(gè)大幅度的增長，包括對產(chǎn)能各方面的整合，對產(chǎn)品的定位，還有市場布局基本上按照我們的思路戰(zhàn)略在進(jìn)行，并且從財(cái)務(wù)指標(biāo)來看已經(jīng)達(dá)到了整個(gè)預(yù)期目標(biāo)。所以，在收購兼并每個(gè)企業(yè)的過程中一定要有充分的準(zhǔn)備，收購兼并的成功關(guān)鍵是要看企業(yè)自身的實(shí)力，要看你是不是能夠駕馭控制被收購企業(yè)，按照你的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)來發(fā)現(xiàn)潛力、能夠滿足你的戰(zhàn)略，我覺得這才是最主要的。
探路者CFO張成
從上市以后，也有一些并購的信息過來，我們也會(huì)考慮，如果時(shí)機(jī)成熟，通過并購可能對我們目前品牌的一些弱勢進(jìn)行補(bǔ)充和整合，包括在研發(fā)設(shè)計(jì)方面，我們也做研發(fā)設(shè)計(jì)和渠道整合。目前在歐美市場的同業(yè)品牌，市場增長特別慢，但是必須承認(rèn)在他們文化層面的能量都比較強(qiáng)，我們還是比較薄弱的。
在歐美市場戶外市場的增長基本來講已經(jīng)成熟了，我們看到，哥倫比亞這樣的品牌，市場占有一直是在5%到10%之間。中國未來市場增長還可以保持三到五年，現(xiàn)在走出去沒有太強(qiáng)的一個(gè)優(yōu)勢。因此對于遠(yuǎn)赴海外進(jìn)行并購，目前還沒有太多的想法。
亞信CFO李蔚
經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候肯定是做并購比較好的時(shí)候。但說到海外并購方面，我認(rèn)為大多數(shù)的中國行業(yè)和大多數(shù)中國企業(yè)還不適合海外并購，當(dāng)然可能純資源型的會(huì)好一些。
而且我們要考慮到文化沖突的因素。對中國企業(yè)來說，一方面我們確實(shí)有很少的幾家可以稱作全球企業(yè)，大部分中國企業(yè)盡管從產(chǎn)量上有很多的全球需求，但是真正的國際運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)是比較少的。像亞信這樣的業(yè)務(wù)是靠人來做的，所以說我們是不是有能力到海外去管理員工，我們自己先打一個(gè)問號(hào)。最后我們采用了一個(gè)比較保守的方法，就是成立一家合資公司首先進(jìn)入市場，比如我們在新加坡就利用穩(wěn)健的方法而不是直接把另外一個(gè)公司拿過來進(jìn)行整合。
亞信和聯(lián)創(chuàng)是去年12月6日宣布雙方合并的。這個(gè)并購交易的規(guī)模是7億美元～8億美元。關(guān)于并購以后品牌的保留，我們雙方同意今后都用同一個(gè)品牌，不是說保留亞信品牌或者保留聯(lián)創(chuàng)品牌，而是一個(gè)全新的品牌。盡管兩家公司都服務(wù)于同樣客戶，但是整個(gè)生產(chǎn)方式、文化方面還是有一些差異，做事也很不同，品牌意義上也不同，我們結(jié)合雙方的優(yōu)點(diǎn)產(chǎn)生一個(gè)新的品牌，以這個(gè)方式來融合。
富士施樂全球服務(wù)部副總裁鄭奇麟
在并購之前，一定要想明白，你的合并是取長補(bǔ)短，你的合并是準(zhǔn)備把它做大。比如我們的公司早在兩三年前就想轉(zhuǎn)型做服務(wù)模式了，因?yàn)閱渭兊挠布I(yè)務(wù)已經(jīng)沒有什么附加值了。在一年前還沒有進(jìn)行收購時(shí)，服務(wù)收入只占公司的30%，然后我們收購了一家專門做IT服務(wù)外包的公司，整個(gè)服務(wù)收入占比從30%變成50%。所以我們的收購動(dòng)機(jī)在于加快轉(zhuǎn)型。
當(dāng)然有的公司也通過并購把自己做大，早期我從事的一個(gè)行業(yè)兼并了一些其他公司。西方有句商業(yè)諺語：在森林里小老鼠只能跳來跳去，大象才是舉足輕重的。當(dāng)然，兼并之后要盡快確定架構(gòu)，要把這個(gè)公司當(dāng)做獨(dú)立公司還是并在我們底下，否則搞了半天都不清楚的話，人才就會(huì)流失掉。所以兼并以后要盡快把雙方的優(yōu)勢整合在一起。因?yàn)榧娌㈦p方一定有一個(gè)強(qiáng)者，一個(gè)是弱者，誰主動(dòng)去兼并就要在后續(xù)的整合中繼續(xù)采取主動(dòng)。
對話二 不確定時(shí)期的財(cái)務(wù)策略
主持人：英國皇家特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)中國區(qū)總裁 李穎
英國皇家特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)中國區(qū)總裁 犂鈑？從去年到今年我們經(jīng)歷了很多的跌宕起伏。經(jīng)濟(jì)真的回暖了嗎？在眾多不確定之下，只能說今年中外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是最復(fù)雜的一年。當(dāng)然不同的企業(yè)行業(yè)面臨的狀況也是不同的，但是無論是什么的情況，CFO總是把這些危機(jī)狀況轉(zhuǎn)化成機(jī)遇的被寄望者。尤其是在當(dāng)下情況下的財(cái)務(wù)策略，CFO需要在考慮各種因素之下多一些謹(jǐn)慎。未來CFO面臨的競爭壓力已經(jīng)提上日程，這表現(xiàn)在加快決策制定和吸引留住人才方面。
IBM大中國區(qū)財(cái)務(wù)及運(yùn)營副總裁兼首席財(cái)務(wù)官LiLy Low
目前IBM在中國有很多的投資，在規(guī)模之外，我們更關(guān)注的是質(zhì)和盈利的增長。我想對于很多片面追求發(fā)展速度的中國企業(yè)來說也是很好的借鑒。現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)還是很脆弱，所以我們在關(guān)注利潤率的同時(shí)，也力圖保持更好的現(xiàn)金流發(fā)展。
好的人才確實(shí)很缺乏，所以我們會(huì)到海外招很多海外華人。現(xiàn)在IBM在海外也有很多業(yè)務(wù)，可以給人才提供很多的流轉(zhuǎn)的機(jī)會(huì)，在一個(gè)地方工作兩三年可以派到美國或者其他國家得到很多國外的工作經(jīng)驗(yàn)。這非常有吸引力。
搜狐聯(lián)席總裁兼CFO余楚媛
我覺得每個(gè)經(jīng)濟(jì)都有自己的周期，他肯定有高有低的時(shí)候。在他低的時(shí)候不要太悲觀，在他高的時(shí)候也不要太樂觀。其實(shí)我覺得很多時(shí)候都是羊群心理在作怪，大家都覺得很差的時(shí)候反而是一個(gè)發(fā)展和自己放松的機(jī)會(huì)。去年4月2日，我們把一個(gè)做在線游戲的子公司成功地分拆上市，當(dāng)所有人都覺得很差的時(shí)候反而有機(jī)遇。
我還是維持我剛才所說的觀點(diǎn)，該做什么做什么，大事的好壞不應(yīng)該影響我們的策略和做法。好的財(cái)務(wù)策略無論是在經(jīng)濟(jì)好和不好的時(shí)候都應(yīng)該是不變的。比如說投入產(chǎn)出比，到底應(yīng)不應(yīng)該做。我覺得不必太受外圍的因素所影響，要看自己，看看自己財(cái)務(wù)報(bào)表該怎么做就怎么做。
對于人才而言，我認(rèn)為不要吸引人才，而是要留住人才。我很抗拒招人，我希望是招來的就別走了，所以我們會(huì)要求很積極的去做輪崗，而不是等他們做累了要走的時(shí)候做。這方面我比較自信，我在搜狐公司六年了，我自己直接下屬招的總監(jiān)、經(jīng)理級以上流失的人不到六個(gè)人，一年不到一個(gè)。
華誼兄弟CFO胡明
其實(shí)對于華誼兄弟所在的娛樂行業(yè)來講，這個(gè)行業(yè)的規(guī)模非常小，中國電（600795，股吧）影行業(yè)去年全國一年的票房才62億元，北京一個(gè)樓盤可能就達(dá)到這個(gè)數(shù)字了。在這么小的行業(yè)，動(dòng)蕩是一個(gè)常態(tài)，一個(gè)是因?yàn)樾袠I(yè)規(guī)模小，另外一個(gè)是因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)的格局還沒有形成?，F(xiàn)在我們這個(gè)行業(yè)影響最大的還是政策因素，其實(shí)從去年下半年開始國家陸續(xù)出臺(tái)了文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃，今年出臺(tái)了電影行業(yè)的振興規(guī)劃，剛剛又公布了金融支持文化產(chǎn)業(yè)的一個(gè)政策。一個(gè)行業(yè)需要扶持恰恰說明它還不足夠強(qiáng)大。而政府會(huì)以什么樣的方式來扶持，其實(shí)充滿了變數(shù)和不確定性。所以說動(dòng)蕩真的是常態(tài)。
創(chuàng)業(yè)板上市給華誼帶來一個(gè)非常大的反作用力。以前有一個(gè)電影是別的導(dǎo)演開拍的，華誼代價(jià)是非常小的，因?yàn)槟菚r(shí)候沒有人愿意投電影，現(xiàn)在人家說你華誼股票那么高為什么給我這么一個(gè)價(jià)錢。所以前面我聽到IBM 的LiLy Low講的時(shí)候也特別贊同，一直以來華誼在擴(kuò)張的時(shí)候絕不犧牲利潤。正是華誼一直非常堅(jiān)持絕不犧牲盈利能力，這種在骨子里面非常堅(jiān)持的個(gè)性才讓我們活到今天。
新浪CFO余正鈞
新浪的業(yè)務(wù)領(lǐng)域一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)，還有一個(gè)是無線增值服務(wù)，廣告大概占70%的收入?；ヂ?lián)網(wǎng)方面，去年中國用戶數(shù)已經(jīng)超過美國，達(dá)到3。8億，去年中國互聯(lián)網(wǎng)用戶增長30%，前年增長超過50%。未來只要整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)一直在增長，用戶一直在增加的話，其實(shí)很多新的網(wǎng)絡(luò)需求會(huì)出來，比如視頻，比如手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)，比如電子商務(wù)各式各樣的其他模式都會(huì)出來。我覺得2009年新浪廣告這邊被打擊了很多，別的公司現(xiàn)在也是做得不太好。
對于財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)而言，我覺得第一是給員工很好的待遇，第二當(dāng)一個(gè)經(jīng)理要知道核心員工是誰，你有沒有時(shí)間讓他們了解公司的策略、部門的策略，讓他們了解這些比較大的目標(biāo)，讓他們得到發(fā)展。我覺得給他們一些好機(jī)會(huì)來學(xué)習(xí)和發(fā)展是非常重要的。
康明斯東亞區(qū)CFO董浩淳
康明斯在國內(nèi)的業(yè)務(wù)從1992年開始到2008年期間，復(fù)合增長率26%是非常不錯(cuò)的。到去年全球盈利稍微少一點(diǎn)，主要是出口受影響和我們的高度增長比較多。對今年的預(yù)測保持一個(gè)比較謹(jǐn)慎樂觀的態(tài)度，現(xiàn)在預(yù)測超過2008年最高點(diǎn)，所以一季度還是比較不錯(cuò)的。
去年我們在中國的利潤大概占全球30%左右。整體來講，我們比較早地形成了一個(gè)結(jié)構(gòu)性的財(cái)務(wù)框架，我特別贊同LiLy Low所講的作為財(cái)務(wù)管理來講，無論是預(yù)測還是到的硬件管理，還是你的業(yè)績管理，一個(gè)成熟的企業(yè)一定要有這樣的體系。
對于財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展問題，我想一個(gè)好的員工可能會(huì)涉及到一個(gè)薪水和待遇問題，一個(gè)是好的工作具有挑戰(zhàn)給他們進(jìn)行一個(gè)支持。第二個(gè)工作是老板，很多員工表明薪水從來不是留住人的重要原因，所以在企業(yè)做大做強(qiáng)過程當(dāng)中引進(jìn)系統(tǒng)性的一些方法，包括人才的篩選和培養(yǎng)都有幫助。
