按照坊間對GDP走勢的理解，第三季度向來是對全年走勢擁有最大定性話語權的一個時間窗口。
根據國家統(tǒng)計局10月22日公布的數(shù)據顯示，前三季度中國經濟同比增長7.7%,其中第三季度增速達到了8.9%。如果將今年以來的國內GDP第一季度6.1%、第二季度7.9%、三季度8.9%的這三個點進行連線，再與GDP增速去年第一季度的10.6%、第二季度的10.1%、第三季度9%、四季度6.8%進行對應，剛好可以劃出一道“微笑曲線”的雛形，只不過這個微笑曲線的嘴巴略有點歪，還缺少一個10%左右的對稱點。而考慮到全年保八已無懸念的官方說法，加之世界銀行11月4日發(fā)布將國內GDP全年增速定調在8.4%的預測，今年第四季度的GDP增速應該有很大幾率落在10%左右。
看上去，這是一個完美的“微笑曲線”，標志著在全球金融危機強力沖擊下的中國經濟大口地喘上來一口氣。不過，靚麗的三季報中還有很多問題日益突出起來。比如，前三季度的平均GDP增速為7.7%,其中投資貢獻了7.3%,占了95%。顯然，如此巨額資本投入下的“統(tǒng)計數(shù)字復蘇”顯然不可持續(xù)。
不過也不必太過于看重這些數(shù)字。素有“國際經濟烏鴉”之稱的2008年諾貝爾經濟學獎得主克魯格曼曾經說，中國經濟數(shù)據是一堆不可置信的符號體系，“看中國的經濟增長數(shù)據，就像看一部科幻小說。”
基于這樣紛紜的現(xiàn)實，《首席財務官》雜志仍聚焦于企業(yè)金融的實務上，于日前面向國內大中型企業(yè)進行了一次“經濟低迷時期的財資策略”抽樣調查，在800余份來自全國的有效回收問卷基礎上，本刊研究部獨家為本土CFO們呈現(xiàn)更具微觀、可借鑒性和可操作性的本土企業(yè)當下的財資策略全景圖。
有一則關于李嘉誠的逸聞頗能代表當下本土CFO們的心態(tài)。據說曾經有位記者訪問李嘉誠，問他為什么要賺這么多錢。李嘉誠笑笑說，錢能讓我產生安全感。
一方面經濟復蘇預期強烈，另一方面經濟復蘇質量堪憂；一方面公司內部的業(yè)務預期全面樂觀，擴大內需的措施開始顯現(xiàn)效果，另一方面通脹預期已經形成，加息在明年勢不可擋，資金成本升高的同時，信貸總量縮減也不可避免。諸多問題困擾下，缺乏安全感的CFO們如何設定2010年的財資策略？
結論1：財資管理模式加速趨向集中模式
始于2007年底的從緊貨幣政策以及2008年9月驟然爆發(fā)的全球金融危機，極大地刺激了本土企業(yè)的財資管理模式全面向集中模式轉型。
在本次調查中，高達65.12%的受訪CFO青睞財資管理的集中模式，作為過渡形態(tài)的混合模式由于具有分權與集中雙邊的演變可能，因此也獲得了20.93%受訪CFO的認可，而跨國公司較為常見的共享服務中心目前的普及程度還不高，分散模式在當前的經濟形勢下顯然并不是CFO們青睞的財資管理模式。
通常來說，大型跨國公司進行內部資本融通時，調劑資本余缺和提高資本使用效率是首要考慮的因素，同時還要兼顧財務成本、避稅、避開外匯管制和實施全球經營戰(zhàn)略等。因此，單一分支業(yè)務單元必須服從整體的財資策略，從目前的財富500強來看，采用資金集中管理模式的高達80%。不過考慮到國內企業(yè)遠較歐美企業(yè)更青睞多元化的發(fā)展，因此混合模式有可能成為本土CFO在業(yè)務活力與風險管控之間平衡的妥協(xié)地帶。
不可否認的是，即便是在全球范圍內，這次金融危機都更加凸顯出CFO的重要性。換言之，CFO們更應抓住此次危機所帶來的契機，推動財務體系的重構和變革。ACCA（英國特許公認會計師公會）全球會長穆百德今年11月4日在成都表示，現(xiàn)在是財務總監(jiān)的黃金時期，在后經濟危機時期，財務總監(jiān)比以往的作用更為重要。在穆百德看來，全球經濟危機中，財務總監(jiān)可以更深入地參與公司戰(zhàn)略的制定；經濟危機給財務總監(jiān)提供了機會，來顯示他們能夠勝任傳統(tǒng)財務以外的角色。經濟衰退結束時，財務總監(jiān)將成為深受行政總裁和董事會依賴的顧問，以及全面的合作伙伴。
而在ACCA與經濟學人集團共同合作的全球調研報告——《財務總監(jiān)前所未有的挑戰(zhàn)》結果顯示，財務總監(jiān)現(xiàn)在所起的作用比一年以前更為重要。在參與調查的256名中國內地和香港的財務主管中，大多數(shù)采訪者認為財務總監(jiān)在風險的識別與管理、制定資本性開支的決策以及主動削減公司管理費用等方面，都發(fā)揮著更為積極的作用。
以跨國公司對集中模式的運用而言，通常要求對資金、投資和貿易等實行集約化管理。從總部設立貿易中心、利潤中心、借貸中心和投資中心四類機構，專門負責與其內部資本的轉移、分配、信貸、投資等方面相關的跨境運作。通過這一財資管控模式，業(yè)務形態(tài)高度分散的跨國公司可以從容調劑分支機構之間的資金余缺，集中內部現(xiàn)金頭寸管理，進而克服內部資金分散運作的弊端，實現(xiàn)內部所有資金的優(yōu)化配置，最大限度地降低財務成本；由投資中心集中管理某一地區(qū)范圍內的所有投資活動。
結論2：現(xiàn)金管理仍是主流工具
相對于發(fā)生在12年前的亞洲金融危機而言，雖然本次金融危機的影響程度遠遠超過前次，但由于可選擇的財資管理工具相對較多，因此本土CFO們的應對策略也顯得更有效率。
在本次調查中，現(xiàn)金管理在受訪CFO的財資管理工具庫中占據著高達81.4%的絕對核心地位，而風險管理和信用管理則分別以65.11%和41.86%的獲選率緊隨其后，信托和發(fā)債在國內現(xiàn)實的操作難度注定使得其覆蓋面不夠廣闊，而并購貸款的易用性也顯然不夠好。
換言之，這表明金融危機的爆發(fā)，使得國內企業(yè)現(xiàn)金流管控意識的全面提升以及風險管理意識日益強烈，同時也表明國內企業(yè)財資管理仍處于相對初級階段，資金成本和安全性占據著CFO們的主要視野。
說來有趣，盡管“現(xiàn)金為王”是飲譽全球財務領域的黃金法則，但現(xiàn)金管理的定義則純粹是由商業(yè)銀行來提出并在實踐中加以完善的。正是這一頗為不對稱的認知和立場差異，使得現(xiàn)金管理盡管在商業(yè)銀行領域往往以標準化的產品和工具進行推出，但實際運用到企業(yè)的時候反而變成定制化意味濃厚的解決方案。
自1999年花期銀行率先將企業(yè)現(xiàn)金管理產品舶來內地以來，目前國內主流的全國性商業(yè)銀行都已推出了自己的現(xiàn)金管理服務，甚至已經形成了諸如工商銀行財智賬戶、中信銀行財智合動力，招商銀行點金現(xiàn)金管理、華夏銀行現(xiàn)金新干線等一批專屬的現(xiàn)金管理子品牌。在銀行業(yè)內，現(xiàn)金管理已經成為銀行爭奪高端企業(yè)和機構客戶的重要競爭工具。而從商業(yè)銀行提供現(xiàn)金管理的產品和服務來看，現(xiàn)金管理包括賬戶管理、收款管理、付款管理、流動性管理、投融資管理和資金風險管理等六大類產品，不僅涵蓋了傳統(tǒng)柜臺和網上銀行等所有銀行渠道，也全面覆蓋了企業(yè)現(xiàn)金流動的主要節(jié)點。
隨著CFO對集團化現(xiàn)金流管控在時間和空間兩大軸向上孜孜不倦的追求，與之匹配的現(xiàn)金管理在業(yè)務覆蓋的廣度與密度上也有著巨大的提升空間。以諾基亞為例，其集團行政總部設在芬蘭，集團資金清算總部則設在日內瓦。諾基亞集團資金由總部集中管理，內部關聯(lián)交易以美元計價，約期進行多邊清算。諾基亞早在1987年即啟用了全球清算系統(tǒng)即“多邊多幣種結算網”，采取“母子公司資金軋差清算，而子公司之間不互相清算”的方式，最大限度地減少了資金流動規(guī)模和頻次，使集團整體管理成本和財務費用大大降低。
結論3：財資管理的技術工具相對落后
如果把視角放大到百年來的全球金融行業(yè)演變歷程的話，就會發(fā)現(xiàn)技術的進步始終在金融創(chuàng)新中扮演著極為重要的驅動者角色。可以說，如果沒有大批號稱“寬客”的華爾街技術天才所涉及的極其復雜的數(shù)學模型，那么整個金融衍生品領域可謂乏善可陳，更無從談起引發(fā)全球金融危機了。
同樣地，技術工具也是本土CFO們進行財資管理所不能忽視的一個核心環(huán)節(jié)。在本次調查中，采用通用ERP系統(tǒng)的資金管理平臺的受訪CFO占37.2%,選擇專業(yè)化的獨立資金管理系統(tǒng)的只占受訪CFO的18.6%,有9.3%的受訪CFO選擇銀行提供的資金管理系統(tǒng)，而選擇上述各個系統(tǒng)混合使用的受訪CFO占32.6%。
事實上，專注于對企業(yè)資金運動進行管控的資金管理系統(tǒng)已經成為現(xiàn)代企業(yè)集團化運營系統(tǒng)中的核心模塊。在目前國內企業(yè)集團化的集權體制下，資金集中管理是一個基本而必然的要求。資金管理系統(tǒng)承擔著對系統(tǒng)內資金的籌集、投放、耗費、收入和分配的管理，已經不局限于商業(yè)銀行所設定的現(xiàn)金管理領域，還要涵蓋頭寸流動管理、債務管理、銀行賬戶管理、利率風險管理等方面。
而上述這些功能無一例外地需要在一個整體的技術工具框架內才有可能得到充分的解決。就本次調查中所涉及的諸多選項而言，目前的各個選擇都存在著一定的軟肋：
通用ERP系統(tǒng)中的資金管理平臺往往是在企業(yè)整體信息化的過程中附加實現(xiàn)的，優(yōu)點是無需單獨購買與開發(fā)，上手較為容易，但由于ERP管理系統(tǒng)的發(fā)展脈絡使然（起始于生產制造管理，核心是物流，主線是計劃，后續(xù)相繼引入財務管理、人力資源管理、供應鏈管理、客戶關系管理、電子商務等模塊），對資金管理的專業(yè)性是其備受質疑的地方，同時由于其與銀行體系電子銀行的直連實現(xiàn)得較晚，資金運動的管控能力也還需要進一步強化；商業(yè)銀行提供的資金管理系統(tǒng)由于發(fā)端于企業(yè)資金管理的出發(fā)點和管控節(jié)點，因此企業(yè)與銀行的協(xié)同效果最佳。但各商業(yè)銀行的技術方案定制化能力和后續(xù)技術支持能力顯然難以與專業(yè)的信息化廠商匹敵，而且商業(yè)銀行在立場上與企業(yè)資金管理的目標天然存在著一定的沖突，因此需要CFO們加強與銀行的溝通與磨合；專業(yè)化的獨立資金管理系統(tǒng)在技術上、功能實現(xiàn)上以及專業(yè)的服務能力上均好于通用ERP系統(tǒng)中的資金管理平臺和商業(yè)銀行提供的資金管理系統(tǒng)，而且由于專屬性的原因，該系統(tǒng)整體的架構、實施和推動都在CFO們的掌控之下，定制化的效果是最好的。不過，這也是其長期以來進展緩慢的主要原因，由于集團內對資金管理的看法不一致，CFO很難說服其他管理層繞開前面兩個免費和低價的資金管理平臺，重新投入較高的成本，上一套專門的資金管理系統(tǒng)，當然眼下的金融危機是一個不錯的說服理由。以國內漸進式改革的特點，前面兩個也是CFO推進集團資金管理可以接受的初始選擇。
結論4：危機下多銀行關系刪繁就簡
由于銀行在本土企業(yè)里占據著絕對優(yōu)勢的資金來源比例，因此銀企關系一直是企業(yè)金融領域里的主要關系矛盾體。正是由于銀行對于本土企業(yè)的資金主導性，因此對于銀企關系的走向，相當長的時間里日本的主銀行制度（即企業(yè)與某個特定銀行之間建立長期關系，企業(yè)從其主銀行那里獲得的貸款比重最大，及互相持股、資源共享等）成為本土CFO們艷羨的模式，一度在上世紀90年代中期，日本的主銀行制度差點成了中國銀企關系的范式，幸而在日本經濟衰退“失去的10年”中，這一模式疲態(tài)盡顯，對整體金融安全的威脅不言而喻。
不過這種尋求主銀行的情結在相當長的時間里仍然有著巨大的影響力，以至于在國內商業(yè)銀行改制的過程中，大批企業(yè)熱衷于參股，部分民營企業(yè)參股銀行的動機就是“自家的銀行好貸款”，這方面早期的民生銀行是個可以觀察的典型案例。
在本次調查中，62.8%的受訪CFO希望“壓縮銀行數(shù)量，集中業(yè)務于主辦銀行，以規(guī)模求資金成本的降低”，而其余37.2%的受訪CFO則樂于“擴充銀行數(shù)量，分散業(yè)務于更多銀行，以求競爭帶來服務的提升”。這一結果說明，現(xiàn)階段銀企關系的核心仍然是價格優(yōu)先于服務，換言之，銀行服務的專業(yè)價值尚未得到充分認可，對資金額度的獲取和資金成本的關注仍普遍高于對定制化服務的要求；相應的，企業(yè)金融創(chuàng)新的方向就在于使專業(yè)服務創(chuàng)造的價值高于對資金成本的敏感性。
由于利益關系的不穩(wěn)固性，因此國內銀企之間的關系往往處于兩個極端的情況較多，資金充裕的企業(yè)往往是多家銀行追逐的對象，而資金饑渴的企業(yè)對銀行“若大旱之望云霓”。這讓人不禁想起來《三國志·魏書·呂布傳》中的一則軼事，陳登對曹操形容呂布時說：“待將軍譬如養(yǎng)虎，當飽其肉，不飽則將噬人。”而曹操顯然更能抓住本質：“不如卿言也。譬如養(yǎng)鷹，饑則來附，飽則遠飏。”
如何能脫離使得銀企雙方不互相視對方為養(yǎng)鷹？答案也很簡單，什么時候商業(yè)銀行吸引企業(yè)的不再是國內相對稀缺的貸款額度和單一的資金成本價格優(yōu)勢，而是諸多具有價值創(chuàng)造能力的定制化服務，這時候的多銀行關系才不會再在數(shù)量和價格上進行淺層次博弈，而進入實質上的雙贏階段。
結論5：財資管理焦點仍在“量”與“價”
在針對當前財資管理難題的調查中，“融資手段較為單一，不能滿足業(yè)務需求”的獲選率以41.86%排在首位，“貸款利率較高，資金成本增加”和“大宗商品價格風險難以控制”也得到了CFO 30.23%的關注率，“外匯波動風險加大，侵蝕主營業(yè)務利潤率”由于金融危機走向尾聲而相對沒有占據CFO們的主要注意力，而“企業(yè)年金缺乏有特色的方案”這樣一個相對長線的話題則只有不足兩成的認可程度。
上述調查結果表明，目前企業(yè)財資管理的焦點主要是“量”（融資額）和“價”（資金成本）的問題，剛好這與前面的調查結論是相互印證的。而下一步企業(yè)金融創(chuàng)新的方向恰恰是把CFO和商業(yè)銀行的注意力從“量”（融資額）和“價”（資金成本）的老問題上轉移到更具價值創(chuàng)造能力的方向上去。
而從整體企業(yè)金融市場的角度再來審視上述的調查結果，更大的體制性障礙已經令各方參與者無法繞開了。也就是說真正意義上的多層次資本市場始終無法形成，已經成為阻礙“調結構、保增長”的最大絆腳石。
從結果上看，盡管10月30日創(chuàng)業(yè)板開市鐘聲已經敲響，但目前國內資本市場仍遠未健全，企業(yè)融資結構單一，銀行資金配置格局存在嚴重缺陷。這與歐美成熟金融市場中企業(yè)直接融資和間接融資的比例一般各為50%的格局相去甚遠。盡管今年以來，管理層加大了對債券融資的支持力度，但如果參照上述直接融資和間接融資的比例各半的規(guī)模，顯然目前仍然處于試驗田階段。而且，由于整體金融機構的股權仍以國有控股為主，整個體系內仍然彌漫著較為強烈的所有制歧視，總體的信貸總量、證券市場融資總額和債券市場融資總額里面，超大型央企和大型國企所占比例過高。
而目前金融體制的創(chuàng)新與改革仍然停留在產品和業(yè)務層面，而鮮有真正觸動金融體制的重量級舉措?；仡櫿麄€改革開放31年波瀾壯闊的商業(yè)史，每一次巨大生產力的釋放無一不是對體制進行顛覆式的解放而帶來的。從這個意義上說，所謂多層次資本市場的構成，首先就要考慮所有制的多層次，三板市場和各地產權交易所是解決這一問題的絕佳戰(zhàn)略空間，以如今的法律體系、信息傳遞效率和監(jiān)管能力而言，絕大多數(shù)問題都可以通過契約和法規(guī)來解決，同時可以積極引入海外金融機構對這一領域的改造和重塑。
結論6：商業(yè)銀行財資管理業(yè)務亟待提升
在本次調查中，受訪CFO對現(xiàn)階段商業(yè)銀行管理業(yè)務進行了總體評價，其中現(xiàn)金管理業(yè)務評分最高為3.49（5分滿分，下同），信用管理為3.05分，其余諸項評價均在及格線以下。這一結果說明，商業(yè)銀行要達到CFO的滿意度仍然還有相當長的一段路要走。
在日前舉辦的“2009‘財資天下暨第三屆中國企業(yè)金融創(chuàng)新論壇”上，本刊就上述問題特別訪問了多名銀行業(yè)高管，得到的總體回復是——“主要由于商業(yè)銀行從原有的簡單存貸模式向全新的專業(yè)化企業(yè)金融服務轉型的過程中，由于專業(yè)化的培訓嚴重不足，導致總行、分行和支行的業(yè)務水平存在著相當程度的落差，直接為企業(yè)提供服務的客戶經理尚未成為企業(yè)金融領域的專家，因此無法為客戶定制更貼身的業(yè)務方案，進而落后于管理更為現(xiàn)代化的大型企業(yè)的整體需求。”
當然，這個問題不是一朝一夕能夠解決的。從管理形態(tài)而言，由于商業(yè)銀行從簡單的產品銷售（存貸模式）轉向為專業(yè)的企業(yè)金融服務商，其整體組織的能力形成和知識傳遞均需要一個較長的過程。在這方面不妨借鑒國際較為成熟的咨詢公司是如何進行知識管理和知識傳遞的，其蘊藏大量案例和行業(yè)知識的全球知識庫足以使一個入行僅僅一兩年的新人迅速成為一個出色的咨詢顧問，進而解決客戶的諸多管理問題。
結論7：本土企業(yè)資金流最緊張時刻已過去
在本次調查中，43%的受訪CFO認為當前的資金流相對充沛，有46%的受訪CFO表示當前的資金流比較一般，而值得警惕的是，仍然有11%的受訪CFO感覺資金流緊缺的局面仍未得到緩解。
通過對剛剛結束的上市公司第三季度報告進行解讀，同樣可以印證“本土企業(yè)資金流最緊張的時刻已經過去了”這樣一個結論。
整體而言，三季度上市公司總體的凈利潤同比增長27.1%,2009年前三季度A股可比的公司凈利潤合計同比下降1.8%,較中期-13.7%的數(shù)據大幅收窄。從單季度看，第三季度上市公司凈利潤增速回升明顯，同比增長27.1%,較二季度的-2.1%出現(xiàn)了明顯上升。特別值得關注的是，上市公司整體的存貨環(huán)比增長9.8%,這一數(shù)字創(chuàng)下了歷史新高，盡管存在一定程度的風險，但是一定的存貨增長對于整體供應鏈資金流的舒緩是有非常積極的杠桿效應的?？紤]到庫存環(huán)比增幅較大的主要是下游、中游的制造業(yè)，這說明本土企業(yè)對未來經濟強勁復蘇的預期和信心開始加強，因此加大了對原材料的采購。當然，庫存環(huán)比增長過快也加大了2010年經濟波動的風險，如果經濟增速下行或大宗原材料價格下跌都可能再次觸發(fā)新一輪的去庫存化調整。
從三季報中令人振奮的跡象還包括制造企業(yè)資金面繼續(xù)改善。企業(yè)貨幣資金增速的回升，以及在一定限度內的應收賬款增速的回升就反映了企業(yè)資金面的實際改善，以及生產、交易活動的逐漸活躍，這是微觀反映經濟復蘇、升溫的重要標志之一。
結論8：復蘇勢頭下企業(yè)投資意愿有所增強
在本次調查中，超過六成的受訪CFO對未來經濟前景普遍看好，并計劃在主營業(yè)務和資本投資上加大力度；有34%的受訪CFO則持觀望態(tài)度，并繼續(xù)加強對閑置資金的增值管理；只有2%的受訪CFO仍對未來經濟前景報以悲觀的態(tài)度。
上述結果所透露的樂觀情緒與央行今年9月24日發(fā)布的《2009年第3季度全國城鎮(zhèn)儲戶問卷調查綜述》的口徑比較一致。按照央行的這一報告顯示，有投資意愿的居民比例達到41.6%,為連續(xù)第三個季度攀升，這三個季度已累計提高12.5個百分點，而且這一比例已接近2007年三季度44.3%的歷史高點。
不過，如果按照所有制再來審視這個調查結果，可能樂觀程度就沒有那么強烈了。
據統(tǒng)計，今年前三季度我國非國有投資增速為27.7%,比全社會固定資產投資增速的平均水平低了5.7個百分點，同時也比國企投資落后20.3個百分點。換言之，管理層一直希望用4萬億元投資來帶動的民間投資浪潮仍然遠未形成。
今年年中全國政協(xié)常委視察團曾就中央“保增長、擴內需、調結構”方針政策的貫徹落實情況赴江西省進行視察，其隨后提交的視察報告認為，通過政府投資帶動民間投資是充分發(fā)揮中央一攬子計劃效應的關鍵。當前，民間投資意愿偏低，必須加大改革力度，抓緊研究出臺鼓勵企業(yè)投資和民間投資的政策措施。這份報告建議，要盡快修訂政府投資核準目錄，降低民間資本進入基礎設施、金融服務、文化產業(yè)等領域的門檻。要加大金融支持力度，建立多元化多層次金融體系，緩解中小企業(yè)和民營企業(yè)融資難問題。要加強財稅政策扶持，為民間投資創(chuàng)造最佳的財政、稅收政策環(huán)境。要因勢利導，建立健全激勵機制，鼓勵居民自主創(chuàng)業(yè)。
應該說上述意見頗為中肯，備受關注的年底中央經濟工作會議上很有可能就上述報告的諸多意見進行有針對性的措施出臺。本土CFO們應密切關注這一動向。
結論9：財務顧問、理財和融資顧問需求突出
在就“本土企業(yè)希望銀行提供財富管理服務的方向”的調查中，“理財產品推薦”得到了63%的獲選率，44.25%的受訪CFO期待“財務顧問服務”有所加強，“融資顧問服務”則獲得了34.5%的受訪CFO支持，而“投資銀行業(yè)務”、“企業(yè)年金業(yè)務”和“基金推薦”相對獲選率較低。
事實上，這一調查結論與第七、第八個調查結論有著密切的關聯(lián)。由于資金面得以舒緩，短期理財產品的需求得以抬頭，然而CFO們由于對經濟復蘇前景的審慎樂觀，必然要求對這些理財產品的安全性、流動性和收益性有著整體的考量，此時商業(yè)銀行應當給予更具針對性的理財產品推薦。同樣地，由于本土企業(yè)再投資的意愿有所加強，融資顧問服務和財務顧問服務必然成為商業(yè)銀行提供增值服務的最好突破口。
以剛剛公告了購買2.2億元理財產品的七匹狼為例，我們可以看出當前本土企業(yè)對理財產品的謹慎態(tài)度。七匹狼公告稱，擬使用不超過2.2億元資金購買中短期低風險銀行理財產品，在不超過上述額度內，資金可以滾動使用。為控制風險，公司不得購買以二級市場股票及其衍生品以及無擔保債券為投資標的的銀行理財產品。公告顯示，七匹狼購買標的為低風險銀行理財產品，理財產品投向為有擔保的債券或由被投資方提供擔?；虮ＷC的其他投資，風險可控。與此同時，理財使用的資金公司進行了充分的預估和測算，在具體決策時也將考慮產品贖回的靈活度，因此相應資金的使用不會影響公司日常業(yè)務的發(fā)展。而截至2009年9月30日，七匹狼擁有貨幣資金8.04億元，其中自有資金約6.46億元。綜合上述信息來看，這一理財決策是相對穩(wěn)健的。
結語
從更廣泛的意義來說，本土企業(yè)的財資管理模式還在形成過程中，特別是近兩年來宏觀經濟由熱到冷再開始復蘇的過山車行情，使得CFO們在進行整體財資策略的設計時，不得不充分考慮抗風險能力，因此在資金集中管理的收益性上的要求比危機爆發(fā)前顯然要低得多。而現(xiàn)金管理一枝獨秀和技術平臺亟待加強仍是本土企業(yè)財資管理體系中最突出的兩大特點。
從銀行的角度而言，所謂財資管理服務是作為向企業(yè)客戶提供的高附加值的融資和中間業(yè)務；而從企業(yè)的角度而言，財資管理也是企業(yè)財務體系在傳統(tǒng)的會計職能之外，以流動性管理為核心，直接通過實現(xiàn)資金在風險控制下的最大盈利來創(chuàng)造價值的“中間地帶”。在彼此的傳統(tǒng)職能和舊有業(yè)務慣性強勢存在的條件下，兩個中間地帶如何能完美對接，才是擺在商業(yè)銀行與本土CFO們面前的問題所在。
