中國石化：內(nèi)控這七年
美國《財富》雜志日前公布2010年度世界五百強公司排名，中國石化名列第七位。
世界第七的排名，彰顯著中國石化作為一家大型跨國石油企業(yè)綜合實力的持續(xù)性上升，更凝聚著七年來中國石化內(nèi)控建設(shè)背后的無數(shù)艱辛。
比較完整的“家規(guī)家法”
如果沒有“薩班斯法案”，中國石化的內(nèi)控建設(shè)或許不會如此緊迫。
2002年7月，美國出臺“薩班斯法案”，所有想在美國資本市場淘金的上市公司都必須建立內(nèi)控制度并保證其有效運行，且須在發(fā)布的年度報告中對內(nèi)控制度的設(shè)計有效性和運行有效性進(jìn)行評估。
中國石化別無選擇。公司管理層決定以此為契機(jī)，全面推行內(nèi)部控制制度建設(shè)。
中國石化內(nèi)控處處長方春生介紹，中國石化遵照相關(guān)法律法規(guī)的要求和公司經(jīng)營管理的實際情況，主要借鑒了美國的COSO內(nèi)部控制框架，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略和合規(guī)目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)、財務(wù)報告目標(biāo)、經(jīng)營效果效率目標(biāo)，從內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等方面，全面梳理公司各項業(yè)務(wù)和重大事項，編制《內(nèi)部控制手冊》；同時要求所屬分（子）公司根據(jù)總部編制的內(nèi)控手冊，結(jié)合實際制定本單位的實施細(xì)則，形成具有中國石化特色的兩級內(nèi)部控制制度體系。
“盡管中國石化內(nèi)控工作起源于‘薩班斯法案’，但公司管理層自始至終都強調(diào)，公司推行內(nèi)控制度絕不僅僅是為了滿足外部法律監(jiān)管要求，更重要的目的是，通過建立完善的內(nèi)控體系，加快完善公司治理結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，規(guī)范管理行為，防范風(fēng)險，保證公司資產(chǎn)安全完整和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。”方春生對《中國會計報》記者表示。
為此，中國石化賦予了內(nèi)部控制更豐富的內(nèi)涵，使企業(yè)的各項管理都逐步納入內(nèi)控管理體系，從而形成一套以內(nèi)控制度為主線、具有中國石化特色、比較完整的“家規(guī)家法”。
具有自身特色的內(nèi)控制度
翻開中國石化的《內(nèi)部控制手冊》，我們可以看到其包括總則、業(yè)務(wù)控制流程、內(nèi)部控制矩陣、權(quán)限指引、檢查評價與考核辦法、附則六個部分。雖然采納了美國的COSO報告提出的內(nèi)部控制框架，但它同時具有著非常鮮明的中國石化特色。
“比如制定《權(quán)限指引》，是中國石化首次對授權(quán)進(jìn)行的規(guī)范描述和系統(tǒng)管理。”方春生介紹。
內(nèi)部控制首先表現(xiàn)為一種權(quán)限與責(zé)任的合理分配體系，中國石化針對各業(yè)務(wù)流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)，根據(jù)不同層次、不同級別的職責(zé)范圍和管理要求，合理分配權(quán)限和責(zé)任，從而達(dá)到有效控制、提高運營效率、最大限度地規(guī)避風(fēng)險的目的。
“權(quán)限指標(biāo)是定量與定性共存，在集體決策的重大、重要權(quán)限中主要是設(shè) 定定性的控制指標(biāo)，而在個人執(zhí)行的一般權(quán)限中則更多地考慮定量的指標(biāo)；定性指標(biāo)更多地體現(xiàn)在對戰(zhàn)略決策、計劃、預(yù)算以及重大事項的事先批準(zhǔn)上，而定量指標(biāo)則是對金額的設(shè)定，更多地體現(xiàn)在合同簽署、費用與付款審批上。
在實際操作時，業(yè)務(wù)流程和《權(quán)限指引》相互參照、互為引證。”中國石化是上、中、下游綜合一體化的能源化工公司?？紤]到所屬各企業(yè)管理業(yè)務(wù)不同，實際情況千差萬別，中國石化要求總部各職能部門、分（子）公司在《內(nèi)部控制手冊》統(tǒng)一的框架結(jié)構(gòu)下，對其中的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面分析，找出與本單位實際業(yè)務(wù)的差別，總部相關(guān)部門要另外制定“工作流程”，分公司要按照更嚴(yán)、更具體、更全面的原則制定“實施細(xì)則”，子公司按照“業(yè)務(wù)覆蓋適用流程、權(quán)限比照分公司”的原則編制自己的內(nèi)控手冊，合資公司的內(nèi)控制度也不得低于中國石化標(biāo)準(zhǔn)。因此，《內(nèi)部控制手冊》與《實施細(xì)則》構(gòu)成中國石化兩級內(nèi)控制度體系。
在方春生看來，內(nèi)控的硬件即框架制度建立起來，僅僅只是第一步，更重要的是落實，如果執(zhí)行力不夠，內(nèi)控就會流于形式。
為了更好地執(zhí)行內(nèi)控，中國石化制定了專門的內(nèi)控檢查評價辦法和模板，將內(nèi)控執(zhí)行情況納入對各分（子）公司高管人員的績效考核體系。公司的內(nèi)控檢查評價辦法兼顧內(nèi)部管理和遵循外部監(jiān)管的雙重需要，對《內(nèi)部控制手冊》所有控制點全部進(jìn)行量化評價；同時按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)對各分（子）公司的財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷和內(nèi)部管理缺 陷（非財務(wù)報告缺陷）進(jìn)行認(rèn)定，根據(jù)認(rèn)定結(jié)果按一定比例對檢查評價總得分進(jìn)行修正。
“每年的檢查都會有企業(yè)被點名，這也讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)倍感壓力啊。”方春生說。
年年更新的《內(nèi)部控制手冊》
這是中國石化內(nèi)控建設(shè)留下的足跡：2003年4月，中國石化股份公司開始內(nèi)控制度編制和測試；2004年，股份公司內(nèi)控制度試運行；2005年1月1日，股份公司正式全面實施內(nèi)控制度；2006年，集團(tuán)公司（非上市部分）建設(shè)內(nèi)控制度；2007年，集團(tuán)公司內(nèi)控制度測試、再完善；2008年1月1日，集團(tuán)公司正式實施內(nèi)控制度。
無論中國石化的內(nèi)控建設(shè)有怎樣的變化發(fā)展，唯一不變的是每年都會更新《內(nèi)部控制手冊》。這樣一部手冊，牽動著中國石化上上下下每一個人的心。
對此，方春生感觸頗深。他告訴記 者，七年來，他感覺內(nèi)控處似乎始終都異常繁忙，除了日常維護(hù)、例行檢查，每年更新的《內(nèi)部控制手冊》更是讓他們投入了大量的精力。“在賓館集中修訂，每天工作時間都超過12個小時。”這樣的更新不僅僅是內(nèi)控處在忙，在《內(nèi)部控制手冊》的編制、測試、試行、實施、每年檢查和修訂過程中，中國石化始終堅持“以我為主，兼收先進(jìn)理念”，始終堅持“各部門共同參與，緊密結(jié)合日常管理”的方針。所有部門都積極參與，提出建議。
不僅如此，在公司董事會每年審議《內(nèi)部控制手冊》時，董事們都會進(jìn)行深入的討論并提出很好的意見。由此可見，決策層、管理層、執(zhí)行層的深度參與，為內(nèi)控制度全面實施打下了堅實基礎(chǔ)。
同時，根據(jù)公司管理要求的變化及檢查中發(fā)現(xiàn)的問題和各單位的意見、建議，每年年底組織年度例行修訂，修訂后形成新版內(nèi)控手冊，經(jīng)公司董事會審議通過后下發(fā)執(zhí)行。
一年一版新的《內(nèi)部控制手冊》就是這樣誕生的。
目前中國石化股份公司執(zhí)行的是2010版內(nèi)控手冊（2009年年底修訂）。
這套手冊是在2008年6月財政部等五部委發(fā)布我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》之后推出的。那段時間，中國石化對基本規(guī)范進(jìn)行了認(rèn)真學(xué)習(xí)和分析，并與當(dāng)時執(zhí)行的2008版內(nèi)控手冊作了詳細(xì)比對，總結(jié)出了手冊中的差異和不足，在修訂2009版手冊時進(jìn)行了彌補和完善，以確保公司內(nèi)控體系符合國家內(nèi)控規(guī)范的要求。
如今，山東石油80%的審批權(quán)限已納入系統(tǒng)，實施細(xì)則應(yīng)執(zhí)行的757個控制點中，已有335個控制點通過ERP、SPS、OA等系統(tǒng)實現(xiàn)線上控制。
山東石油：信息化為內(nèi)控插上騰飛的翅膀
盛夏，泉城濟(jì)南中國石化山東石油分公司。
在這里，記者見到了久負(fù)盛名的“山東石油業(yè)務(wù)綜合處理系統(tǒng)”。就是這樣一個系統(tǒng)實現(xiàn)了差旅費報銷、業(yè)務(wù)招待費報銷、出差事項審批、借款流程等企業(yè)內(nèi)超過80%的審批權(quán)限，從而極大地提高了工作效率。
“山東石油的內(nèi)控建設(shè)與信息化緊密結(jié)合在了一起，正是這幫助我們的內(nèi)控實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。”山東石油企業(yè)管理處處長、內(nèi)控辦公室主任高軍如是說。
提高100%，下降93%2005年1月1日，山東石油管理史上掀開了新的篇章-- -內(nèi)控工作正式起步。
高軍坦言，對于內(nèi)控的認(rèn)識是由淺入深、由粗到細(xì)、循序漸進(jìn)的過程，“雖然是這樣一個過程，但內(nèi)控給企業(yè)帶來的實惠卻是扎扎實實的。”中國石化《內(nèi)部控制手冊》“5.3資金收支管理業(yè)務(wù)流程”中對資金管理業(yè)務(wù)的流程和控制點進(jìn)行了詳細(xì)要求，山東石油也制訂下發(fā)了《收入資金監(jiān)控管理辦法》和《資金管理考核辦法》，從銀行賬戶數(shù)量、資金上劃水平等六個方面，對各單位的資金管理情況進(jìn)行考核。該流程同時明確了不同業(yè)務(wù)的工作處理流程，建立和完善了由省公司、市公司、零售片區(qū)和經(jīng)營網(wǎng)點四個監(jiān)控層次構(gòu)成的全方位收入資金監(jiān)控體系，從而最大限度地保證資金安全。由此，資金上劃率由2005年的93%，提高到目前的100%以上；在這期間，預(yù)付資金得到了有效控制，下降93%。
這樣的成效不僅得益于內(nèi)控建設(shè)，更應(yīng)該感謝信息化。
當(dāng)內(nèi)控遇上信息化
“信息化是內(nèi)控建設(shè)發(fā)展到一定階段的必然結(jié)果。”在把業(yè)務(wù)管理歷程的推進(jìn)劃分為“業(yè)務(wù)-- -業(yè)務(wù)流程化-- -流程內(nèi)控化-- -內(nèi)控文本化-- -文本信息化”五個階段之后，高軍得出了以上結(jié)論。
在他看來，信息化是內(nèi)控工作的手段，而不是目的。
高軍告訴《中國會計報》記者：“使內(nèi)控制度與ERP系統(tǒng)有機(jī)融合，更利于經(jīng)營管理業(yè)務(wù)風(fēng)險的過程和結(jié)果控制。”擅長用事實說話的高軍舉了一個例子。山東石油ERP系統(tǒng)上線模塊達(dá)到10個，而適用他們的內(nèi)控業(yè)務(wù)流程中有17個與ERP系統(tǒng)有關(guān)。如何將二 者有機(jī)結(jié)合？他們頗費了一番功夫。
高軍介紹，一方面，他們將總部規(guī)定的ERP控制點與ERP系統(tǒng)進(jìn)行融會貫通，使兩者控制主體一致，以實現(xiàn)控制效果。如“5.2貨幣資金管理業(yè)務(wù)流程”1.1控制點，在ERP系統(tǒng)中，銀行主數(shù)據(jù)由省公司統(tǒng)一維護(hù)，市公司財務(wù)部門出具主數(shù)據(jù)維護(hù)申請單后，省公司主數(shù)據(jù)管理員方可增加該銀行賬戶，市公司無權(quán)增加銀行主數(shù)據(jù)。
另一方面，他們將總部規(guī)定的非ERP控制點和山東石油的試點模塊（如HR等模塊）覆蓋的部分控制點與ERP系統(tǒng)相關(guān)模塊要求一一對比，找出差異，在規(guī)定的權(quán)限內(nèi)，以模塊要求服從于內(nèi)控要求為原則，將兩者進(jìn)行相互接軌，使這部分控制點執(zhí)行通過系統(tǒng)控制來實現(xiàn)。
內(nèi)控信息化實現(xiàn)加速度
2008年3月28日，山東石油“綜合審批信息系統(tǒng)”（SPS系統(tǒng)）項目開發(fā)工作正式啟動。歷經(jīng)幾年內(nèi)控建設(shè)的山東石油，步入了新的發(fā)展時期。
內(nèi)控制度在執(zhí)行和落實上易出現(xiàn)人為偏差，從而帶來管理風(fēng)險。那么，如何通過SPS系統(tǒng)對內(nèi)控業(yè)務(wù)流程控制點等實現(xiàn)控制？高軍他們把握的基本原則是：對已通過ERP、OA等系統(tǒng)實現(xiàn)在線控制的控制點，不再納入SPS系統(tǒng)；對線下控制點，按風(fēng)險等級、風(fēng)險頻率進(jìn)行篩選，對能通過SPS系統(tǒng)實現(xiàn)控制的控制點進(jìn)行流程化、文本化，然后固化進(jìn)系統(tǒng)；對SPS系統(tǒng)和其他系統(tǒng)都不能涵蓋的控制點，仍在線下進(jìn)行控制。據(jù)此，他們確定并提出了業(yè)務(wù)處理信息化、業(yè)務(wù)控制事前化等“十八化”的系統(tǒng)設(shè)計理念和功能需求定位。
由此，山東石油的內(nèi)控信息化實現(xiàn)加速度：2008年8月30日，SPS項目系統(tǒng)開發(fā)工作完成。一期實現(xiàn)了十二類審批事項處理以及系統(tǒng)權(quán)限管理設(shè)置、統(tǒng)計報表處理；2008年10月1日，山東石油省本部及17個地市全部上線；2009年，二期開發(fā)實現(xiàn)系統(tǒng)涉及的會計事項自動在ERP生成會計憑證以及與網(wǎng)銀接口，報銷資金自動劃轉(zhuǎn)。
我們不得不佩服基層公司的創(chuàng)新思維。如今，山東石油80%的審批權(quán)限已納入系統(tǒng)，實施細(xì)則應(yīng)執(zhí)行的757個控制點中，已有335個控制點通過ERP、SPS、OA等系統(tǒng)實現(xiàn)線上控制。其中，通過SPS系統(tǒng)實現(xiàn)控制的點已有154個。目前，SPS系統(tǒng)平均每天處理約4000個審批事項，平均每個事項的處理約需10秒鐘。
陳革：企業(yè)內(nèi)控是一項長效機(jī)制
健全和完善內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)，明確其日常管理職責(zé)，并配備充足的專職人員進(jìn)行日常工作協(xié)調(diào)、制度維護(hù)、跟蹤問題整改等工作。
內(nèi)控制度被中國石化管理層定位為公司的“家規(guī)家法”，凝聚了中國石化的管理理念和管理經(jīng)驗，已在公司增強抗風(fēng)險能力、加快國際化進(jìn)程方面顯示出越來越大的作用。日前，《中國會計報》記者就中國石化內(nèi)控建設(shè)所處的階段、內(nèi)控與信息化建設(shè)等問題對中國石化董事會秘書、企業(yè)改革管理部主任陳革進(jìn)行了專訪。
《中國會計報》：在經(jīng)歷了多年的建設(shè)之后，企業(yè)現(xiàn)在的內(nèi)控處于什么樣的階段，具備怎樣的特征？陳革：通過七年多的內(nèi)控工作實踐，現(xiàn)在中國石化的內(nèi)控已經(jīng)進(jìn)入了穩(wěn)固發(fā)展階段。我們意識到要建立企業(yè)自我管控的長效機(jī)制，必須要進(jìn)一步健全和完善內(nèi)控管理機(jī)構(gòu)，明確其日常管理職責(zé)，并配備充足的專職人員進(jìn)行日常工作協(xié)調(diào)、制度維護(hù)、跟蹤問題整改等工作；同時，為加強監(jiān)督的獨立性，還需要確定內(nèi)控的檢查監(jiān)督專門職能部門，嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控監(jiān)督的責(zé)任。
為此，中國石化將集團(tuán)公司、股份公司的內(nèi)控管理職能以及風(fēng)險管理職能進(jìn)行整合，加強內(nèi)控與風(fēng)控的集中管理，并要求所屬企業(yè)明確各級內(nèi)控機(jī)構(gòu)管理職責(zé)，配備專職內(nèi)控人員。為提高內(nèi)控檢查評價的質(zhì)量，要求審計部門更多地承擔(dān)內(nèi)控檢查評價任務(wù)，充分發(fā)揮審計的獨立性、專業(yè)性作用。
《中國會計報》：在采訪中我們了解到，一些分子公司充分利用ERP等信息化手段強化企業(yè)內(nèi)控，請問在這方面中石化將采取怎樣的措施？陳革：中國石化擬著力構(gòu)建和完善制度信息化體系，以內(nèi)部控制為主線，內(nèi)部管理制度為基礎(chǔ)，建立健全中國石化標(biāo)準(zhǔn)化制度體系，盡量借助信息化手段實現(xiàn)管理制度、內(nèi)控制度的強化配置，從而實現(xiàn)在線監(jiān)控、在線維護(hù)，并最終實現(xiàn)自動控制，實現(xiàn)內(nèi)部管理成功轉(zhuǎn)型。主要做法是借助ERP等信息手段，通過制度流程化、表單化，與內(nèi)控流程融合，將管理要求、內(nèi)控要求和審批權(quán)限進(jìn)行固化，嵌入到業(yè)務(wù)活動中，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理和內(nèi)控的相互融合，所有業(yè)務(wù)活動通過計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行在線控制，通過“管理制度化、制度表單化、表單電腦化”來防止人為偏差，從而提升管理效率。
《中國會計報》：中國石化如何確保內(nèi)控切實落地，而不是流于形式？陳革：提升內(nèi)部控制執(zhí)行力，一直是中國石化常抓不懈的工作。為保障內(nèi)控制度的有效執(zhí)行，明確相關(guān)部門和人員在執(zhí)行內(nèi)控制度中的責(zé)任，實現(xiàn)風(fēng)險受控、授權(quán)有度、操作規(guī)范、程序透明，推動企業(yè)自上而下建立內(nèi)控責(zé)任體系，中國石化擬進(jìn)一步將業(yè)務(wù)流程按管理職能落實到相關(guān)的責(zé)任部門和責(zé)任人，責(zé)任部門再將流程進(jìn)行分解，將每個控制點落實到具體崗位，使內(nèi)控制度與崗位職責(zé)緊密結(jié)合，確保每個崗位人員了解并熟知內(nèi)控職責(zé)，實現(xiàn)內(nèi)控工作“權(quán)有所屬、責(zé)有所歸”，并在年度績效考核中強化有關(guān)內(nèi)控的考核指標(biāo)及權(quán)重比例，著力保障內(nèi)控制度的有效實施。
《中國會計報》：中國石化的內(nèi)控建設(shè)已經(jīng)開展了七年有余，取得多方面明顯的成效，下一步我們的內(nèi)控建設(shè)有哪些打算？陳革：2010年4月，財政部等五部委發(fā)布了內(nèi)控規(guī)范配套應(yīng)用指引、評價指引、鑒證指引，這與2008年發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》共同構(gòu)成了完整的中國企業(yè)內(nèi)控規(guī)范體系。對照新發(fā)布的內(nèi)控配套指引體系，結(jié)合中國石化管理實際情況，我們下一步需要繼續(xù)完善公司內(nèi)控制度，進(jìn)一步完善有關(guān)組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、社會責(zé)任等內(nèi)容；同時強化風(fēng)險評估機(jī)制、完善風(fēng)險管理體系，突出內(nèi)控的風(fēng)險管理導(dǎo)向。
檢查是為了更好地執(zhí)行
每年8月份，都有一支300人的隊伍從中國石化的方方面面匯聚北京進(jìn)行培訓(xùn)，然后到各個部門和分子公司全面開展內(nèi)控檢查。
在中國石化采訪內(nèi)控話題期間，其年度內(nèi)控綜合檢查給記者留下了深刻的印象。
每年8月份，都有一支300人的隊伍從中國石化的方方面面匯聚北京進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)束后，他們將按組進(jìn)駐中國石化的各個部門和分子公司全面開展內(nèi)控檢查。
中國石化內(nèi)控處處長方春生形象地把檢查比喻成企業(yè)的一次內(nèi)控大考。“內(nèi)控檢查的目的是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)控制度的切實執(zhí)行，同時通過發(fā)現(xiàn)問題來為每年《內(nèi)部控制手冊》的修訂提供一定依據(jù)。”方春生向記者介紹，按照內(nèi)部控制五大要素，檢查的內(nèi)容包括各部門和各企業(yè)對《內(nèi)部控制手冊》的貫徹落實和實施情況，相關(guān)的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)及效果檢查情況，手冊中適用業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵控制點落實責(zé)任部門和責(zé)任人及其自查測試情況等。
為此，中國石化制定了專門的內(nèi)控檢查評價辦法和模板，將內(nèi)控執(zhí)行情況納入對各分（子）公司高管人員的績效考核體系。
公司的內(nèi)控檢查評價辦法兼顧內(nèi)部管理和遵循外部監(jiān)管的雙重需要，對《內(nèi)部控制手冊》所有控制點全部進(jìn)行量化評價；同時按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)對各分（子）公司的財務(wù)報告內(nèi)部控制缺陷和內(nèi)部管理缺陷（非財務(wù)報告缺陷）進(jìn)行認(rèn)定，根據(jù)認(rèn)定結(jié)果按一定比例對檢查評價總得分進(jìn)行修正。
“檢查結(jié)束后，我們會向企業(yè)指出他們在內(nèi)控執(zhí)行過程中存在的問題，并給他們留出三個月的時間進(jìn)行整改。整改的結(jié)果對總得分也有一定影響。”從正式實施內(nèi)控制度開始，中國石化每年一次全系統(tǒng)的內(nèi)控大檢查已經(jīng)給各企業(yè)帶來了明顯的高壓作用。由此，很多企業(yè)會自行開展定期檢查和不定期檢查。
山東石油內(nèi)控處處長高軍告訴記者，山東石油的內(nèi)控檢查分三個 層次：省公司內(nèi)控辦組織、省公司專業(yè)部門組織和市公司內(nèi)控辦及省公司部門內(nèi)控管理員組織。重點開展自查自檢。在年終考核時，把總部綜合檢查以及省分公司內(nèi)控辦檢查結(jié)果同管理層業(yè)績獎金和單位效益工資進(jìn)行掛鉤。2008年，內(nèi)部控制不僅被列為績效考核的一項重要指標(biāo)納入到企業(yè)績效考核體系，還被列為企業(yè)管理規(guī)范化達(dá)標(biāo)的重要項目納入到達(dá)標(biāo)工作。
幾年過去了，企業(yè)已經(jīng)形成了良好的自查氛圍，方春生告訴記者，這種強制性推動的檢查方式已經(jīng)成為過去式了，現(xiàn)在他們正在探索新的檢查方式方法，將內(nèi)控檢查與內(nèi)部審計以及其他部門的專業(yè)檢查同時進(jìn)行，更加注重內(nèi)控檢查的深度和質(zhì)量，而且注重內(nèi)部控制日常監(jiān)控，發(fā)揮持續(xù)性監(jiān)督作用，而無論處于哪個階段的哪種檢查，目的都將只有一個，那就是進(jìn)一步促進(jìn)各級各部門在執(zhí)行內(nèi)控制度中的協(xié)調(diào)和完善，以防范風(fēng)險，提高效益。
