國際金融危機(jī)讓很多企業(yè)在風(fēng)險管理上交了“學(xué)費”。后危機(jī)時代，企業(yè)可謂是一朝被蛇咬，不得不增強(qiáng)了風(fēng)險意識。
借鑒國際國內(nèi)諸多航母級企業(yè)的經(jīng)驗，強(qiáng)化內(nèi)控建設(shè)似乎是制勝法寶。雖然昂貴的內(nèi)控建設(shè)成本讓企業(yè)有些望而卻步，但誰也不想再摸黑航行，到已經(jīng)觸礁了才發(fā)現(xiàn)冰山原來在水面以下。
舍：內(nèi)控到底有多貴？
中國人壽的回答是：“貴！我們?yōu)榇送度牒艽螅?rdquo;位居全球上市壽險公司市值榜首的“世界500強(qiáng)”企業(yè)，都對內(nèi)控的價格直言不菲，這讓我們難免心生好奇。
貴在哪里？“高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求，自然價要高。”這是記者采訪過后的總結(jié)。
用中國人壽副總裁劉家德的話說：“要建‘百年老店’，要樹百年基業(yè)，就必須按照最高的標(biāo)準(zhǔn)、最嚴(yán)的要求建設(shè)內(nèi)控。沒有制度的有效保障，我們很難達(dá)到目標(biāo)。”內(nèi)控建設(shè)的基調(diào)定下了，投入就成了必然。但對于404的遵循的高投入還是讓他們感到吃驚。
陌生的薩班斯、近乎苛刻的要求、前無古人的摸索，迫使他們不得不去聘請經(jīng)驗豐富的外部專家提供咨詢和培訓(xùn)，抽調(diào)骨干人員組建團(tuán)隊；不得不為了進(jìn)行有效的流程梳理和設(shè)置關(guān)鍵控制點，投入大量的人力成本、差旅費、培訓(xùn)費等等……這些可以計量的成本，加上大量難以量化的投入一起，讓公司上下經(jīng)歷了一次內(nèi)控的“洗禮”。他們借此契機(jī)對公司的規(guī)章制度、實務(wù)規(guī)范、關(guān)鍵風(fēng)險控制點進(jìn)行了系統(tǒng)梳理，進(jìn)一步理順了公司的流程。2007年，中國人壽的404遵循工作獲得美國證監(jiān)會等外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)、外部審計師的全面認(rèn)可。
中國人壽發(fā)現(xiàn)，對內(nèi)控的投入很可能是一筆不錯的“投資”。
經(jīng)過了“高投入”的404遵循項目階段，此時的內(nèi)控建設(shè)其實才僅僅走出了合規(guī)性的第一步。從控制范圍上講，也才僅僅覆蓋了對財務(wù)報告公允性的控制。于是，對內(nèi)控的進(jìn)一步“投資”開始了，此時的目標(biāo)已經(jīng)不再是簡單的合規(guī)，而是全面的質(zhì)量控制。
自2008年起，中國人壽便已開始遵循《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，并對外出具A股項下的內(nèi)控自我評估報告，這為他們進(jìn)一步貫徹執(zhí)行更為細(xì)致而深入的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》提供了良好的平臺和基礎(chǔ)。
經(jīng)過了初期密集的高投入后，此時的內(nèi)控實施成本開始變得穩(wěn)定和可控。
當(dāng)然還有一些后續(xù)的或有支出。例如，隨著內(nèi)控建設(shè)的價值性追求，公司會加強(qiáng)內(nèi)控體系的信息化建設(shè)，因此大量的研發(fā)支出、系統(tǒng)、設(shè)備等硬件支出將漸漸浮出水面。
得：投入之后，效益何在？
商場上，講求效益。內(nèi)部管理也一樣，不能讓錢白白打了水漂。
內(nèi)控到底能否帶來效益？中國人壽的回答是：“當(dāng)然能！賠本的買賣誰會做？”“當(dāng)初的404遵循工作雖然很艱難，我們也進(jìn)行了大量的投入，但是我們作為第一家在美上市的中國金融企業(yè)，除了要出色地完成合規(guī)工作，維護(hù)國家形象并得到美國市場的認(rèn)可，還肩負(fù)著‘老大哥’的責(zé)任。我們要為后來的中國企業(yè)趟開路子、積累經(jīng)驗。”中國人壽監(jiān)事會監(jiān)事長夏智華說。
事實證明，經(jīng)過此番404條款遵循“洗禮”的中國人壽獲得了各方一致認(rèn)可、積累了寶貴經(jīng)驗，更重要的是通過這一工作，內(nèi)控和風(fēng)險管理理念的種子在企業(yè)得以生根發(fā)芽。
除了這些具有外部性的收益外，對內(nèi)的效益其實是更加明顯的。
“從中國人壽自身來看，通過近6年的內(nèi)控體系建設(shè)，除了進(jìn)一步確保了財務(wù)報告的公允性，更進(jìn)一步提升了公司的經(jīng)營管理水平。中國人壽通過這些年來的內(nèi)控工作，逐漸形成了全員參與的內(nèi)控文化，進(jìn)一步提升了制度執(zhí)行力和公司經(jīng)營管理水平，提升了公司的品牌形象。”中國人壽內(nèi)控與風(fēng)險管理部總經(jīng)理馬占義說。
馬占義舉了兩個具體的例子。
內(nèi)控中常見的一種措施就是不兼容崗位分離。
如，出納與會計不可以兼崗，這是由于一人身兼出納和會計雙崗，就可以獨立完成現(xiàn)金領(lǐng)取以及入賬業(yè)務(wù)，從而導(dǎo)致套取公司資金的行為難以被發(fā)現(xiàn)，給公司帶來經(jīng)濟(jì)損失。但這種風(fēng)險和損失只有在財務(wù)人員進(jìn)行違規(guī)操作時才有可能發(fā)生，假設(shè)財務(wù)人員嚴(yán)守職業(yè)操守，不兼容崗位分離措施帶來的效益是難以估算的。
再如，震驚世界的巴林銀行倒閉案就非常深刻而且典型地說明了內(nèi)控失敗的后果。巴林銀行具有200多年的歷史，是英國歷史最悠久且實力雄厚的老牌商業(yè)銀行，以根基牢固、資金雄厚而享譽世界。而就是由于新加坡巴林期貨公司一名交易員在未經(jīng)授權(quán)的情況下擅自從事巨額的金融期貨交易，結(jié)果投機(jī)失敗進(jìn)而造成該銀行最終倒閉。
內(nèi)控產(chǎn)生的效益難以量化，內(nèi)控帶來的效益往往是通過發(fā)生違規(guī)案件才體現(xiàn)出來的，這也一直是展現(xiàn)內(nèi)控效果的一個難點?；蛟S這就是很多人認(rèn)為建設(shè)內(nèi)控看不到效益的原因。
誠然，企業(yè)建設(shè)內(nèi)控考慮的不只是成本，但加強(qiáng)內(nèi)控所投入的成本也不可能無限擴(kuò)大。如何以較少的投入取得較高的回報？也就是如何提升邊際效益的問題，也是管理者們要考慮并且在接下來的實踐中要逐漸摸索的課題。
